In Italia si contano circa 4900 corsi universitari.

Circa 1800 di questi sono corsi di laurea triennale mentre i restanti 3100 sono corsi di laurea magistrale.

All’interno di questo gruppo si contano circa 290 corsi nel campo dell’economia, circa 640 nel campo dell’ingegneria e circa 40 nel marketing.

Non esiste alcun corso universitario dedicato alle vendite o al business development, progettato per formare venditori, sales manager, direttori commerciali o, più in generale, professionisti nel mondo delle vendite complesse.

L’unica formazione universitaria specifica su queste tematiche è presente all’interno di qualche esame singolo che talvolta, raramente, si trova all’interno dei corsi di laurea magistrale in economia.

Osservando questi numeri sarebbe logico concludere che il mercato del lavoro non sia interessato alle competenze specifiche di vendita o gestione di una forza vendita.

Tuttavia, se si osserva la situazione dal punto di vista delle imprese lo scenario cambia radicalmente.

Le ricerche di lavoro aperte in Italia nell’ambito delle vendite sono sempre tra quelle più numerose.

Nel momento in cui scrivo questo articolo, sul sito di Michael Page ci sono 192 offerte di lavoro dedicate alla ricerca di un venditore o di un manager delle vendite, di livello più o meno elevato. Sono 48 quelle relative alle posizioni nell’ambito del marketing digitale.

Sul sito di LHH si trovano 146 posizioni sales, 118 marketing.

Sul sito di Spring si trovano 129 posizioni sales, 110 marketing.

Sul sito di HunterGroup si trovano 46 posizioni sales, 8 marketing.

Il confronto che giornalmente ho l’opportunità di avere con gli amministratori e i top manager delle aziende italiane su queste tematiche mi racconta uno scenario molto critico.

Le aziende fanno un’enorme fatica a identificare figure adeguate a ricoprire con successo ruoli di vendita o di gestione della forza vendita. L’impressione diffusa è che arrivino alle vendite risorse con un background completamente diverso che, per ragioni di opportunità economica, per mancanza di alternative sul mercato, o semplicemente per caso, a un certo punto del proprio percorso professionale si improvvisano venditori o sales manager.

La domanda di mercato che ho descritto in precedenza permette queste transizioni che sono facilitate anche dalla nomea piuttosto negativa che le vendite, e i ruoli di vendita, hanno in Italia. Esiste tuttora la convinzione diffusa che il successo di un venditore dipenda esclusivamente dalle sue attitudini personali, dalla capacità di raccontare e dialogare o dalla capacità di convincimento. Tutto questo a prescindere dal suo percorso professionale precedente o dalle competenze di vendita specifiche necessarie di cui talvolta nemmeno chi si occupa di risorse umane è pienamente consapevole.

La verità è che, nella stragrande maggioranza dei casi e nel contesto competitivo moderno estremamente competitivo e polarizzato, tutto questo non funziona e si finisce per disporre di una forza vendita di basso valore e scarsa competenza. I risultati non soddisfacenti sono sempre la successiva naturale conseguenza.

E non mi riferisco solamente ai risultati quantitativi. Infatti, le aziende italiane, soprattutto B2B, sono spesso estremamente legate a pochi clienti che, in momenti di forte domanda di mercato, possono trainare la crescita dei loro fornitori garantendo comunque lo sviluppo anche di aziende la cui forza vendita è debole.

Faccio riferimento invece ai risultati qualitativi che la forza vendita dovrebbe produrre.

Si pensi, ad esempio, alla capacità di sviluppare nuovi clienti, di avviare nuovi mercati, di alzare il livello della negoziazione commerciale con gli interlocutori trasformandola da semplice discussione di prezzo con i buyer a costruzione di partnership strategica con il management del cliente, alla capacità di costruire collaborazioni commerciali con altri attori della stessa supply chain, di posizionarsi come opinion-leader nel mercato, di raccogliere quante più informazioni possibile dal contesto competitivo e di indirizzare l’innovazione di prodotto/servizio nella giusta direzione strategica.

Per ovviare a questa mancanza di competenza diffusa, le organizzazioni di vendita più virtuose fanno spesso una scelta coraggiosa. Decidono di puntare sulle risorse giovani e prive di esperienza, da formare internamente. Si preferisce dunque rinunciare alla ricerca di competenze specifiche sul mercato, anche alla luce della convinzione di non poterle reperire, per selezionare risorse giovani, tipicamente neolaureate, ma allineate in termini di attitudini e valori a quelli della propria organizzazione. Si tratta di un’opzione che certamente è in grado di produrre professionisti competenti, formati e performanti ma che è estremamente costosa in termini di investimenti necessari e tempistiche richieste.

Questo scenario di mercato diventa sempre più evidente e critico quanto più ci si addentra nel campo delle “vendite complesse”.

Si tratta di una definizione che i principali modelli di vendita utilizzano per descrivere quei contesti competitivi al cui interno si identificano le seguenti caratteristiche: distribuzione internazionale, valori elevati nella singola trattativa, interlocutori multipli e diversificati, alto livello di rischio percepito dai buyer, altre variabili decisionali oltre al prezzo e ciclo di vendita medio-lungo.

Di fatto si tratta di una tipologia di vendita che vale per la grande maggioranza delle aziende italiane.

Nel campo delle vendite complesse la capacità di proporre e vendere prodotti/servizi è sostituita, e surclassata in termini di risultati, dalla capacità di posizionare soluzioni.

Evidentemente però il mix di competenze necessarie per farlo è molto ampio e diversificato.

Quali sono quelle indispensabili?

Un venditore che operi in un contesto di questo tipo deve disporre di:

• competenze linguistiche
• capacità negoziali
• competenze esplorative che lo rendano in grado di identificare le esigenze della controparte comprendendone le implicazioni di business oltre che personali. A tal proposito la conoscenza teorica e pratica dei più rinomati framework di vendita è imprescindibile.
• competenza di prodotto/servizio e, forse in modo ancora più rilevante, forte conoscenza di mercato e di contesto competitivo
• competenze legali e contrattuali
• competenze digitali e capacità di muoversi all’interno di uno scenario sempre più multicanale e ibrido

Qualora poi si voglia esplorare e definire anche il mix di competenze necessarie per un manager delle vendite, a tutto questo andrà aggiunta una spiccata capacità di costruire, motivare e gestire un team di vendita oltre che una forte capacità analitica.

Il divario tra le competenze che il mercato del lavoro ricerca per costruire le forze vendita del futuro e le competenze disponibili è estremamente ampio.

La capacità di ogni organizzazione di definire e mettere in pratica la migliore strategia per colmarlo sarà differenziante e, per questo motivo, il tema della Sales Excellence è sempre più centrale e strategico.