Nel periodo di massimo splendore dell’Impero Romano, il ruolo di imperatore non veniva né ereditato né acquistato. Invece, il potere veniva trasferito ai successori più capaci e idonei, selezionati e formati prima di essere nominati imperatori. Il declino dell’Impero Romano è segnato dal passaggio da questo sistema meritocratico al nepotismo, quando gli imperatori iniziarono a cedere il trono ai loro figli e parenti.

Cosa possiamo imparare dai romani?

Il principio che gli uffici, i poteri e i valori dovrebbero non essere venduti o passati a parenti di sangue ma  ci si dovrebbe affidare invece ai più capaci non era solo essenziale per il successo dell’impero romano; è grazie a questo principio meritocratico che siamo stati in grado di costruire lo stato moderno, con le sue  amministrazioni pubbliche, le strutture militari e le infrastrutture educative. In ciascuna di queste istituzioni, la capacità di realizzazione e successo dipende dal reclutamento delle persone più capaci e ben addestrate. È solo in un settore della società che tali posizioni, che comportano grandi responsabilità, sono ancora ereditabili: gli affari.

Come mai? Ciò deriva dalla nostra comprensione sociale e legale della proprietà. Le nostre leggi oggi definiscono la proprietà aziendale non come un ufficio o una responsabilità, ma come un investimento e uno strumento per generare ricchezza personale. Se considerassimo la proprietà come una responsabilità o un ufficio designato, potremmo in buona coscienza utilizzare gli affari come un meccanismo per generare ricchezza personale? Difficile rispondere.

Definizioni culturali di proprietà: investimento vs responsabilità

Diamo un’occhiata a una cultura che ha una relazione molto diversa con la proprietà: il Giappone.

Il 53% delle aziende fondate prima del 1750 sono giapponesi. Qual è il segreto della loro longevità?

1.) Si basano sulla meritocrazia piuttosto che sul nepotismo. I successori vengono selezionati in base al talento e all’abilità piuttosto che ai rapporti di sangue.

2.) La proprietà è una responsabilità, non un investimento finanziario.

Molte aziende giapponesi, grandi e piccole, selezionano leader aziendali in grado di assumere il controllo quando l’attuale generazione di dirigenti va in pensione. È così che Suzuki, il produttore di motociclette, e Canon, il produttore di prodotti ottici e di imaging, hanno selezionato i loro attuali proprietari e amministratori delegati. L’azienda più antica del mondo, un hotel in Giappone, utilizza lo stesso processo per selezionare successori capaci.

Al contrario, nel mondo occidentale, anche se i ruoli di amministratore delegato e presidente del consiglio non possono essere acquistati o ereditati, la proprietà – l’ultimo decisore di queste nomine – rimane vendibile ed ereditabile. Ciò che sarebbe del tutto inimmaginabile nel mondo accademico, la vendita di posizioni professionali al miglior offerente, è una cosa ovvia per la maggior parte delle aziende.

Questo non vuol dire trascurare ciò che è stato possibile grazie a questa definizione di proprietà.

Per raggiungere questo obiettivo, può il “volante” dell’azienda essere scambiato come merce speculativa e venduto al miglior offerente? Per impostazione predefinita, il proprietario di maggioranza di qualsiasi cosa è il sovrano di quella cosa, che si tratti di un’azienda, di una terra o di un oggetto.

Possono usarlo come meglio credono: questa è la premessa legale della proprietà. Ecco come la legge tratta anche le aziende: non sono altro che cose, che possono essere governate, vendute o ereditate dai loro proprietari.

Proprietari assenti e minaccia di centralizzazione del mercato

Oggi, molti imprenditori capiscono che le loro attività sono più che oggetti. Considerano la proprietà come un lavoro e una grande responsabilità. E comprendono le organizzazioni come reti di persone collaborative

In questo momento c’è una crescente comunità di aziende che stanno implementando questa definizione di proprietà nelle loro strutture aziendali. Alcune sono vecchie compagnie, tipo Zeiss, la cui fondazione ha mantenuto la sua indipendenza per oltre 120 anni. Alcune sono nuove società, come Sharetribe. Altri sono grandi, come Bosch, mentre altri sono piccoli, come Ecosia. Quello che hanno tutti in comune c’è un approccio radicalmente diverso alla proprietà aziendale. Tutti hanno implementato strutture di proprietà che ancorano permanentemente i loro valori e la loro indipendenzanel loro DNA legale.

Come i romani, la responsabilità è passata da una generazione all’altra di amministratori in base alle loro capacità e valori. La proprietà in queste organizzazioni è vista come una responsabilità. Gli steward di una società controllano il “volante” – i diritti di voto – della società. L’azienda non è vista principalmente come una fonte di profitto personale; invece, i profitti fungono da “seme” per il futuro e vengono in gran parte reinvestiti anziché privatizzati. Le decisioni non vengono mai prese da proprietari assenti o investitori stranieri, ma da persone profondamente impegnate l’azienda, la sua missione, i suoi valori, i suoi dipendenti e i suoi consumatori.

Storia delle steward-ownership

La steward ownership è un’idea nuova, ma non del tutto nuova. Uno dei primi esempi moderni di questo tipo di proprietà è l’azienda tedesca di produzione di ottiche Zeiss, fondata nel 1846 da Carl Zeiss.

Dopo la morte di Zeiss nel 1888, Ernst Abbe – un collega ricercatore – ha creato la Carl Zeiss Foundation, che da allora è proprietaria dell’azienda. Abbe era stato professore di fisica all’Università di Jena, dove ha sviluppato le basi matematiche dietro i successi di Zeiss. È stato molto probabilmente qui, in un’università pubblica dove ha beneficiato del sostegno e della ricerca di altri accademici, che Abbe ha concluso che i suoi successi non appartenevano solo a lui. Ha portato questa convinzione con sé a Zeiss.

La Fondazione Carl Zeiss garantisce l’azienda non può essere venduto e che i profitti vengono reinvestiti o donati per il bene comune. Abbe ha assicurato che la fondazione protegge i diritti dei lavoratori, garantendo loro assistenza sanitaria e assicurazione pensionistica, ferie pagate e una giornata lavorativa di 8 ore. Ha anche imposto che lo stipendio più alto di qualsiasi dipendente Zeiss non superi più di 12 volte lo stipendio che riceve il lavoratore meno pagato dopo essere stato in azienda per due anni. Oggi Zeiss è un’azienda innovativa e di successo con oltre 7 miliardi di euro di fatturato annuo. Attraverso le sue donazioni di beneficenza, Zeiss sostiene iniziative locali e globali per promuovere l’assistenza sanitaria e migliorare l’istruzione e la ricerca scientifica. La fondazione è stata un generoso sostenitore dell’Università di Jena, dove è stata originariamente sviluppata la tecnologia Zeiss.

Da allora, sono emerse centinaia di altre società di proprietà degli amministratori. Alcune di queste società hanno adottato strutture basate su fondazioni simili a quella di Zeiss, mentre altre hanno optato per quadri giuridici diversi.

Le più note di questa tipologia di società includono la società di elettronica tedesca Bosch, la società farmaceutica danese Novo Nordisk, la catena di grandi magazzini britannica John Lewis e il pioniere americano di Internet Mozilla.

È chiaro che queste soluzioni sembrano essere ad anni luce di distanza dalla classica azienda familiare italiana che spesso è alle prese con il passaggio dalla prima alla seconda generazione, sopratutto qui a Nord-Est come abbiamo visto nei precedenti focus.

D’altro canto credo personalmente che sia interessante per un imprenditore conoscere a fondo tutte le opzioni che possono essere intraprese per garantire la continuità aziendale, non solo per garantire all’impresa la sopravvivenza ma perché la gestione futura sia in linea con gli ideali ed i valori che l’hanno sempre contraddistinta.