L’uscita del 3 maggio 2020 del Cannocchiale di Delivera si intitolava “Fronteggiare il calo di domanda” e descriveva la situazione di mercato con la quale ci confrontavamo allora. Il mondo era reduce dal primo lockdown e le imprese iniziavano a percepire i primi sintomi del calo di domanda che si sarebbe innescato e che avrebbe caratterizzato i mesi successivi.
Il 63% delle aziende che aveva risposto al sondaggio realizzato da Delivera in collaborazione con Italypost, auxiell e il Corriere della Sera tra il 7 e il 14 di aprile, si erano dichiarate molto preoccupate del calo della domanda di breve termine che l’emergenza corona virus stava generando. Questa, tra tutte le fonti di preoccupazione emerse, era stata la più presente, superiore anche al timore per gli insoluti da parte dei clienti e al problema legato alla gestione dei flussi di cassa. Segnale confermato anche dall’analisi realizzata e pubblicata da Confindustria in quei giorni e che includeva una sezione specifica relativa a quest’aspetto: l’84,5% delle aziende dichiarava di riscontrare problemi relativi al rallentamento della domanda nel mercato domestico e nel mercato internazionale.
Tuttavia, solo pochi mesi dopo, l’effetto sarebbe completamente svanito e sarebbe cominciata una forte ripresa che avrebbe raggiunto l’apice nel corso del 2021 quando la maggioranza delle aziende si sarebbe trovata a gestire un importante aumento dei volumi e una difficoltà crescente nel reperire gli approvvigionamenti soprattutto in relazione alla componentistica di provenienza cinese e orientale in genere. Questo fenomeno è per la verità ben noto. Si chiama effetto Forrester, detto anche effetto frusta o Bullwhip e indica “un aumento della variabilità della domanda man mano che ci si allontana dal mercato finale e si risale la catena di fornitura” e si innesca quando uno stimolo esterno modifica in modo repentino la domanda di mercato del cliente finale.
Anche qualora la variazione della domanda sul mercato finale sia, in termini assoluti, relativamente bassa, può innescare una forte oscillazione della domanda negli stadi più a monte della supply chain che potrà proseguire per un periodo di tempo anche consistente.
Nel caso specifico lo stimolo che il mercato finale ha subito è stato tutt’altro che limitato. Tale effetto si è sommato con il calo della capacità produttiva causata dalle chiusure degli stabilimenti produttivi in tutto il mondo e dalle limitazioni imposte agli spostamenti delle persone e delle merci. La conseguenza non poteva che essere estremamente significativo e rilevante. Appare dunque altamente probabile che la propagazione di quest’onda caratterizzata da alternanze di picchi e cali di domanda si possa propagare per lungo tempo nel corso dei prossimi mesi e anni.
Nel corso di questi mesi ho avuto modo di riflettere molto in merito al ruolo che il processo vendita all’interno delle organizzazioni deve avere in un contesto di mercato del tutto nuovo e caratterizzato dal fenomeno descritto in precedenza. Ho inoltre avuto modo di osservare e partecipare alle scelte strategiche e commerciali di molte aziende, avendo l’opportunità di analizzarne le differenze e di percepirne gli aspetti positivi e negati.
Ho identificato due scelte strategiche che, seppur estremamente rare, sono a mio parere, differenzianti e tipiche esclusivamente di quelle organizzazioni che concepiscono il processo di vendita come un processo realmente governabile, misurabile, migliorabile e strategico.
- Sales Heijunka:
“Heijunka” in giapponese significa “livellamento” e si riferisce al livellamento della produzione che la lean production identifica come soluzione necessaria per configurare il collegamento tra domanda e produzione e che genera la riduzione della complessità e degli sprechi che ne conseguono.
Così come la lean production ha identificato questo aspetto tra i suoi principi cardine, alcune organizzazioni hanno compreso che il ruolo del processo vendita nel garantire l’allineamento quanto più veritiero possibile con la reale domanda di mercato finale è fondamentale. Non si tratta di una tematica semplice in quanto richiede una forte visione di insieme e competenza strategica da parte delle vendite oltre che una forte leadership nei confronti dei propri clienti diretti che, spesso, sono i primi a essere totalmente in balia dell’effetto frusta e che di conseguenza tenteranno di ribaltarlo, maggiorato, anche a monte.
- Proattività anticiclica:
La grande maggioranza delle organizzazioni che si diceva estremamente preoccupata per il calo della domanda di cui ho parlato in precedenza, oggi ha completamente accantonato la fase di ricerca e sviluppo di nuovi clienti a mezzo di attività di tipo sales outbound o marketing inbound.
Si tratta di un aspetto che sembra non essere più di interesse a fronte della “sbornia” in corso di svolgimento. Le risorse commerciali, travolte dalla domanda inattesa, sono oggi concentrate nella gestione dei clienti già acquisiti e lo sviluppo non sembra essere più un tema di interesse. La verità però è che, come sempre accade in qualunque processo complesso, chi è in grado di muoversi in modo anticiclico acquisisce un vantaggio competitivo di lungo periodo.
A tal proposito ripenso spesso a una delle più celebri citazioni di Warren Buffet, il più grande investitore di tutti i tempi, “be fearful when others are greedy, and greedy when others are fearful”.
In sintesi, sii anticiclico.
Il mercato odierno che, trovandosi come detto nel pieno del tratto ascendente della parabola causata dall’effetto frusta, è in grande difficoltà nel reperire gli approvvigionamenti è anche estremamente più propenso a ricevere e ascoltare le proposte di potenziali nuovi fornitori. Ci troviamo probabilmente nel miglior momento storico per approcciare e avviare relazioni con nuovi lead e prospect anche perché la concorrenza è estremamente meno agguerrita, presente e attiva in questo senso.
L’adozione di queste strategie è certamente complessa in quanto richiede competenze, tecniche e strumenti digitali di eccellenza ma i risultati possono essere dirompenti.