Le crisi economico-sanitarie che negli ultimi anni ci hanno colti impreparati, hanno evidenziato la tendenza pericolosa dell’uomo, degli stati e delle imprese, a credere che le cose andranno sempre bene. A livello imprenditoriale questo si traduce in una mancata previdenza dei rischi e pericoli del futuro, e l’assenza di piani d’emergenza nei casi estremi di una pandemia, una crisi dei materiali o una guerra, che rompono gli equilibri commerciali e sociali presenti a livello planetario fino a quel momento.
È in questo contesto che si inserisce il libro, che vuole trattare da vicino il tema della resilienza aziendale, vero e proprio salvagente per le imprese, che periodicamente ed inevitabilmente vengono investite dalle crisi nazionali e internazionali. Davide Arpili, Marco Moretti e Federico Severi, autori del libro, trattano l’argomento con approccio scientifico e pragmatico, avvalendosi di dati e ricerche della Boston Consulting Group (BCG), multinazionale statunitense di consulenza strategica fondata nel 1963. La resilienza di una azienda definita come <<la capacità di assorbire gli shock, mantenere intatte le funzioni critiche e prosperare nel mutato contesto economico, politico o sociale>> è un’abilità dall’alto valore strategico in grado di scavare un solco di crescita fra chi la possiede e chi no. Per i tre autori le imprese, se vogliono sopravvivere e continuare a prosperare, devono creare resilienza secondo metodo scientifico ed investimenti ben studiati che possano garantire quel “cuscinetto” di sicurezza che permette un’efficace ammortizzazione delle crisi improvvise ed una più rapida ripresa. Questo saggio insegna a << Giocare d’anticipo>> preparando la propria azienda alla prossima crisi, facendo luce sulle caratteristiche delle aziende che meglio hanno saputo affrontare i venti burrascosi economici e geopolitici di questi anni e chiarisce i noti principi della resilienza: prudenza, ridondanza, diversificazione, modularità, integrazione, adattamento. Il libro spiega in cosa consistono e come sia possibile raggiungerli, anche grazie alla condivisione delle esperienze dei leader di sei casi concreti: Coop, Prada, Chiesi Farmaceutica, Marcegaglia, Alpitour, De Nora. Anche se non è semplice intraprendere questa trasformazione in tempi di crescita, gli studi di BCG hanno dimostrato che lo sforzo viene ampiamente ripagato nei rivolgimenti di mercato.

Pubblichiamo un estratto dal primo capitolo del libro “Giocare d’anticipo” di Davide Arpili, Marco Moretti e Federico Severi (Egea editore, 2022), intitolato “Le imprese italiane e il vantaggio di una resilienza costruita nel tempo”.

Quali insegnamenti trarre dalle imprese che sono uscite più forti dalla pandemia? All’indomani dello shock da Covid-19, molti CEO hanno manifestato il desiderio di aumentare la resilienza delle loro aziende. Mettendo sotto pressione le performance, le crisi spesso evidenziano o accentuano la necessità di cambiare e spingono alla ricerca di efficienza nei costi e operativa. Passando in rassegna oltre 1.200 trasformazioni aziendali intraprese negli ultimi venticinque anni, tuttavia, BCG ha scoperto che circa metà di queste strategie non riesce a incrementare la resilienza nei cinque anni successivi al loro completamento. Il primo quartile delle trasformazioni resilienti ha migliorato la propria performance relativa di 25 p.p. in risposta alle future crisi, mentre l’ultimo quartile ha accusato un calo di 20 p.p. Come si spiega questa divergenza? Lo studio di BCG offre tre preziose indicazioni che consentono nel complesso di migliorare la performance relativa di 10 p.p. nelle crisi successive.

L’accelerazione della crescita è il principale fattore di successo di una strategia resiliente. I grandi progetti di trasformazione, specie se indotti dallo shock, mirano di solito a ridurre i costi, quando invece farebbero meglio a concentrarsi sull’incremento dei ricavi. Mentre i piani focalizzati solo sulla riduzione dei costi portano a un declino della resilienza futura, quelli orientati alla crescita migliorano la performance in ogni fase delle crisi successive con 6 p.p. di impatto medio totale. Il vantaggio è particolarmente evidente nella fase di ripresa dopo la crisi, quando le imprese resilienti hanno modo di individuare e cogliere opportunità di espansione. Nel 2015, per esempio, Nvidia ha riorganizzato le attività, entrando nei settori del deep learning e dei videogiochi; nei dodici mesi successivi a questa trasformazione, la società ha raddoppiato il suo tasso di crescita al 26 per cento. Un’impresa ripetuta nel corso della pandemia quando, superata la fase acuta della crisi dei chip, Nvidia ha scovato una nuova occasione nel settore automotive, stringendo una partnership con Daimler per sviluppare software per la guida autonoma, per poi svelare anche il suo primo processore per data center. Strategie dalle quali Nvidia ha tratto una sovraperformance dell’11 per cento rispetto ai concorrenti nella fase di recupero dalla pandemia.

Le trasformazioni che diminuiscono l’indebitamento e aumentano la flessibilità migliorano la resilienza. Il taglio dell’indebitamento incrementa la possibilità di ricorrere al credito per attutire l’urto dei prossimi shock, un margine da impiegare per sostenere la propria produzione o per comprare attività altrui in sofferenza. Dalla ricerca di BCG emerge che queste strategie di contenimento migliorano la performance di 2,5 p.p. nei successivi rovesci di mercato. Durante la grande crisi finanziaria, per esempio, il debito del New York Times aveva superato il 200 per cento della capitalizzazione; negli anni seguenti l’editore ha ceduto diverse controllate non strategiche e raggiunto un accordo di sale-leaseback sul suo quartier generale, liberando così capitale da utilizzare per abbattere il debito e sviluppare l’offerta digitale. Alla fine del 2019 l’indebitamento era infine azzerato e i ricavi da abbonamenti digitali avevano toccato gli 800 milioni di dollari. Grazie a questo lavoro, durante la crisi da Covid-19, il New York Times ha sovraperformato di 26 p.p. rispetto ai concorrenti.

I piani di riduzione degli asset fissi stimolano invece la capacità di adattamento e la velocità di ripresa, spostando l’incidenza dei costi verso le spese variabili e migliorando in media del 3 per cento la performance durante la fase di ripresa economica. È in questo modo che fra 2004 e 2006 il conglomerato Cendant Corporation ha completato una dieta strategica: scorporando e quotando le controllate nei servizi fiscali, immobiliari e di leasing di flotte, la società ha ridotto dal 35 per cento al 9 per cento l’incidenza degli asset fissi e, sotto il nuovo nome di Avis Budget Group, si è dedicata esclusivamente all’attività principale di autonoleggio. Stipulando intese che le hanno consentito di rivendere le auto ai costruttori a un prezzo concordato, Avis è stata inoltre in grado di ridurre rapidamente le flotte allo scoppio della grande crisi finanziaria. Un anno più tardi, mentre i concorrenti dovevano ancora completare il recupero, Avis era già di 62 p.p. al di sopra dei livelli pre-shock. Le strategie che ottengono entrambi i risultati – riduzione del debito e aumento della flessibilità operativa – hanno una probabilità fino a due terzi superiore di incrementare la resilienza. L’esperienza prova che è più difficile costruire piani di resilienza una volta che la crisi è finita. Le strategie di trasformazione affrontate subito dopo gli shock hanno il 19 per cento in più di probabilità di essere orientate alla crescita e il 20 per cento in meno di aumentare il debito rispetto a quelle concepite a distanza di oltre 12 mesi. Semplicemente, quando il ricordo della crisi è ormai sbiadito, gli sforzi imprenditoriali tornano a concentrarsi sulla riduzione dei costi, il mercato del debito diventa di nuovo appetibile, il controllo diretto sui mezzi produttivi appare ancora più funzionale. I CEO orientati al futuro riconoscono invece il valore strategico della resilienza e dunque la tengono sempre in cima all’agenda delle priorità.

Da una ricerca di BCG emerge che le trasformazioni volte al lungo termine hanno il 10 per cento in più di probabilità di accelerare la crescita, il 30 per cento di probabilità in più di diminuire il debito e il 24 per cento di probabilità in più di ridurre la proprietà di asset fissi. Simili strategie aumentano la resilienza del 7 per cento, una qualità che, nell’odierna incertezza, rappresenta un vantaggio lungo l’intero ciclo economico.