Quando si parla di passaggio generazionale, spesso ci si limita all’idea della mera pianificazione organizzativa o aziendale, senza rendersi però conto che le variabili in gioco sono molte di più. Abbiamo già parlato dei fattori che influenzano il passaggio generazionale, finanziari, familiari, aziendali, sociali e ambientali.

Per completare il processo in modo adeguato, è necessario pianificare le attività che riguarderanno ognuno di questi fattori, perché il disequilibrio di uno può provocare il fallimento nel complesso. Se ad esempio gli ambiti finanziario ed aziendale sono stati adeguatamente coperti, ma non sono stati tutelati i bisogni della famiglia o dell’ambiente in cui essa è inserita, verrebbe messa a rischio la sopravvivenza stessa dell’azienda.

In questa fase, si rivela perciò fondamentale un approccio consulenziale integrato, capace di coprire unilateralmente tutte le necessità che la famiglia può avere nel percorso. Gli equilibri tra i diversi fattori sono spesso sottili e collegati tra loro e i soggetti a supporto della famiglia nel passaggio generazionale devono essere in grado di cogliere le diverse sfaccettature del medesimo problema.

La soluzione giuridico finanziaria, che fungerà da strumento tramite il quale attuare il passaggio generazionale, è solo l’ultimo livello di analisi ed emerge come conseguenza di elaborazioni precedenti. La consulenza integrata non parte dal problema successorio, non parte dalla trasmissione delle quote aziendali, parte invece dai valori familiari, il vero collante tra i diversi membri della famiglia, l’azienda e la collettività nella quale è immersa.

Gli imprenditori devono mettere le nuove generazioni in condizione di comprendere i loro talenti e coltivarli consapevolmente. Ciascun membro della famiglia possiede infatti dei talenti innati che non dipendono dal percorso di studi, bensì da fattori genetici o esperienziali. I valori familiari sono la ragion d’essere dell’attività d’impresa, e devono essere condivisi, discussi e riaffermati da ogni generazione. Con la condivisione dei valori fondamentali della famiglia, viene poi elaborata la Family Chart, principi intangibili che rappresentano il vero collante tra i membri, tramandati dal fondatore alle generazioni successive.

Una volta elaborati i valori familiari, questi vanno tradotti in regole di governance che serviranno ad identificare lo strumento giuridico finanziario più adeguato allo scopo, aiutando gli imprenditori a prevenire i conflitti ricorrenti che possono sorgere nelle imprese familiari. Tali regole non sono necessariamente formalizzate negli statuti societari ma definisco, ad esempio i requisiti dei familiari che vogliono lavorare in azienda, oppure le politiche per la definizione dei compensi dei familiari all’interno della società, la formazione delle nuove generazioni, o le modalità di utilizzo degli asset familiari.

Una volta analizzati i punti di vista di tutti i soggetti coinvolti, si procede alla stesura di una proposta delle regole di funzionamento e governo che confluiscono in un documento formale chiamato Family Constitution.

L’ultimo passaggio, quello della scelta dello strumento o del veicolo giuridico adeguato è solo una conseguenza dei precedenti ed invece, nella gran parte dei casi, viene scelto come punto di partenza, dal quale andare poi a declinare gli altri aspetti. Ma senza la definizione dei valori della famiglia e delle regole, non è affatto certo che la soluzione adottata sia corretta e si va perciò a mettere a rischio la continuità d’impresa. Motivo per il quale il percorso deve obbligatoriamente partire dalle persone e dai loro desideri per arrivare alla realizzazione della trasmissione successoria, e non viceversa. Da qui la necessità di un percorso di consulenza articolato, non orientato esclusivamente al risultato economico.

Il mercato offre oggi una molteplicità di soluzioni diverse, da personalizzare in base alla struttura e ai bisogno della famiglia. Fondamentale è poi non innamorarsi di una soluzione specifica ma utilizzare rigidi criteri di analisi per fare in modo che quella scelta sia effettivamente la più adatta. Tali criteri sono: complessità generazionale (numero di persone coinvolte nel processo), grado di conflittualità, tipologia e dimensione dei beni che compongono il patrimonio, ciclo di vita dell’impresa al momento del passaggio, concentrazione geografica, composizione e sviluppo delle nuove generazioni.

Se da un lato è importante che i valori inseriti nella Family Chart e che rappresentano il patrimonio intangibile che la famiglia trasferisce alle generazioni future, rimangano immutati nel tempo, per quanto riguarda Family Constitution e strumento giuridico finanziario on vi è tale rigidità. Le regole, infatti, possono essere mutate nel tempo, quello che non deve però cambiare è il processo con il quale vengono definite, ovvero attraverso il coinvolgimento di tutti i membri interessati.

Anche la soluzione scelta per attuare il passaggio non è necessariamente univoca ma può subire modifiche nel corso del tempo e soprattutto nel corso delle generazioni in quanto saranno variati da una generazione all’altra gran parte dei criteri citati in precedenza, dalla composizione familiare, alla geografia degli asset detenuti, alla composizione del patrimonio, ecc.

Un processo di consulenza integrata, che ponga le sue basi sui valori della famiglia, sarà sicuramente più efficace di uno che mira solo al risultato economico, perché con il passare degli anni le governance societarie cambiano, ma le famiglie restano.