• “Record di dimissioni: l’anno scorso +47%. E non solo tra i giovani”. Il giornale di Vicenza, maggio 2022.
• “Dimissioni in Emilia Romagna, boom nel 2021: in 180mila hanno lasciato il lavoro”. Il corriere di Bologna, maggio 2022.
• “Il posto fisso non basta: in Puglia 95mila persone si dimettono”. Corriere del mezzogiorno, maggio 2022.
• “Le grandi dimissioni in Veneto, in quattro mesi si licenziano in 66mila: Più equilibrio tra vita e lavoro”. Corriere del Veneto, aprile 2022.
• “Grandi dimissioni in Lombardia, in 420 mila si sono licenziati nel 2021, record a Milano. Flessibilità e lavoro smart.” Corriere della Sera, aprile 2022.

In America lo chiamano “The big Quit” o “The Great resignation”, si tratta dell’ondata senza precedenti di lavoratori dimissionari. Un fenomeno di portata gigantesca che è arrivato anche in Italia e che sta stravolgendo i paradigmi lavorativi precedentemente validi. Mi trovo giornalmente immerso in questo tema che è velocemente passato in testa alla lista delle priorità della maggioranza delle aziende, piccole, medie o grandi. In particolar modo vengono colpite da questo fenomeno tutte quelle organizzazioni che, per le ragioni più diverse, non sono riuscite a costruire un ambiente sufficientemente positivo, accogliente, stimolante, competitivo e in grado di soddisfare le aspettative diverse che le persone, soprattutto i giovani, hanno.

Certamente le aziende oggi non possono prescindere dalla costruzione di una strategia per attrarre e motivare le risorse umane e, a mio parere, questa deve essere la priorità di ogni imprenditore e top manager che sia chiamato a progettare lo sviluppo della sua impresa a medio termine ma non può essere l’unica azione intrapresa. Vorrei affrontare la questione anche da un diverso punto di vista e con un focus particolare sul processo di vendita di cui mi occupo ogni giorno. Moltissime imprese italiane, soprattutto piccole e medie, hanno costruito la propria crescita attorno alle competenze e alle relazioni commerciali dirette costruite negli anni da parte di venditori rimasti nella stessa azienda per decenni. Si tratta di un modello che difficilmente sarà replicabile in futuro. Il cambiamento è così radicale che a mio parere impone di lavorare contemporaneamente su più fronti e in più direzioni.

Infatti, se da un lato è certamente possibile attrarre e motivare i giovani talenti lavorando sulla propria organizzazione, sui piani di crescita e sul clima aziendale, è contemporaneamente necessario allenare la propria organizzazione a dover lavorare e performare anche in una situazione di maggiore variabilità e flessibilità lavorativa. In fin dei conti le grandi multinazionali tecnologiche, che per prime hanno capito l’importanza di questo tema e che, di conseguenza, da anni investono e si impegnano per attrarre e motivare i migliori talenti del mondo offrendogli le migliori condizioni lavorative possibili, sono anche le prime a essersi preparate e allenate a lavorare in regime di turnover elevato. Non si tratta di due alternative mutualmente esclusive. Si tratta di saper osservare con occhio critico il mondo del lavoro e comprendere che attrazione e motivazione delle persone devono viaggiare di pari passo con la messa in essere di modelli di business in grado di convivere con la flessibilità e la variabilità del mondo lavoro moderno.

Che cosa vuol dire nel concreto per quanto riguarda il processo di vendita?

Ci sono due aspetti fondamentali sui quali riflettere:

1. Le informazioni: le vendite non possono più dipendere dalle conoscenze, dalle competenze e dalle relazioni accumulate da figure chiave. È necessario disporre di tecnologie che permettano di avere il controllo di tutte informazioni relative alle relazioni con clienti, acquisiti e potenziali, in modo tale che, in caso di bisogno, sia possibile trasferirle ad altri senza perderle nel corso della transizione. Si tratta di un aspetto che assume un’importanza ancora maggiore per tutte le organizzazioni che affrontano una forte crescita in quanto permette di velocizzare enormemente il percorso di introduzione di nuove risorse all’interno della forza vendita garantendo l’accesso semplice e veloce alle informazioni e, di conseguenza, un apprendimento molto più rapido.

2. La formazione e i framework: la formazione continua della forza vendita attraverso l’utilizzo di framework per la standardizzazione delle strategie e dell’approccio commerciale è indispensabile. In regime di alta flessibilità ogni azienda deve voler standardizzare il proprio approccio commerciale, le proprie modalità di esplorazione dei bisogni dei clienti e di negoziazione commerciale al fine di mitigare il rischio associato alla fuoriuscita di risorse importanti ma soprattutto di poter offrire ai giovani talenti un processo di vendita strutturato e in grado di formarli e trasmettergli le soft skill fondamentali per chiunque voglia costruire una carriera in ambito commerciale.

Si tratta di due aspetti sui quali è possibile lavorare e che possono generare risultati sorprendenti in termini di efficienza ed efficacia del processo di vendita, di velocità di formazione delle nuove risorse e di miglioramento del clima di cooperazione.

Gaspare Civiero