Lo scrittore Michel Bauer, nel suo “Tra impresa e famiglia. Trasmissione e successione nelle piccole e medie imprese” definisce il piccolo e medio imprenditore come una figura dalla triplice personalità: Homo Economicus, interessato ai risultati economici e finanziari della sua azienda; Homo Politicus, orientato al mantenimento del potere all’interno dell’impresa (e della famiglia); Pater Familias caratterizzato dall’amore verso i figli e dal desiderio di aiutarli nella loro crescita. Già solo questi tre aspetti caratteriali fanno comprendere come il processo del passaggio generazionale sia influenzato da molteplici fattori, a questi vanno aggiunti quelli che riguardano il contesto sociale e ambientale nel quale l’imprenditore, la famiglia e l’azienda sono inseriti.

Analizziamo ora distintamente queste cinque macro aree.

I fattori finanziari possono essere visti da due lati: quello aziendale e quello familiare. Per quanto riguarda l’azienda il primo focus da fare è sulla sua dipendenza della sostenibilità finanziaria dalla presenza o meno dell’imprenditore, spesso un problema presente in aziende di piccole dimensioni, meno in quelle più strutturate. Sul lato familiare invece la pianificazione finanziaria deve tenere conto di due fattori: la presenza di una quota di patrimonio disponibile in caso di evento avverso ed imprevisto (ad esempio gli oneri fiscali previsti in caso di decesso di un membro della generazione al comando) e la creazioni di un patrimonio familiare extra-aziendale che renda possibile l’eventuale liquidazione di soci familiari non graditi o che desiderano lasciare l’azienda per altri motivi.

Per quanto concerne i fattori familiari, il primo aspetto da considerare è relativo alla composizione quantitativa e qualitativa della famiglia imprenditoriale. Se nel primo caso ci limitiamo ad analizzare il numero di eredi e la loro interconnessione (inserita nel contesto normativo di riferimento), nel secondo è fondamentale analizzare interessi e competenze dei singoli soggetti, per poter pianificare un percorso che miri alla valorizzazione della persona e delle sue qualità. Il secondo fattore fondamentale in ambito familiare è quello delle relazioni, distinguendo tra il rapporto personale tra l’erede o gli eredi e la generazione attualmente al comando, e i rapporti tra i diversi membri della famiglia coinvolti nel processo.

Vi sono poi una serie di fattori determinanti relativi all’interconnessione tra famiglia e azienda e che possono influenzare il passaggio generazionale. Questi possono essere riassunti nei valori della famiglia e nella regolamentazione dei rapporti tra famiglia e impresa che possono prevedere in modo sistematico le procedure con le quali i membri possono partecipare alla vita aziendale, oltre alle aspettative delle due generazioni, nell’eterno dilemma tra continuità e innovazione.

I fattori aziendali sono i diversi aspetti che caratterizzano la struttura dell’azienda attuale e dell’azienda che verrà. Una prima distinzione va fatta sulla dimensione. Una piccola azienda, non managerializzata e con la presenza di un ristretto numero di dipendenti potrebbe essere collegata all’imprenditore in modo molto più stretto rispetto ad un azienda medio-grande, dove i processi sono più standardizzati e definiti a prescindere dalla presenza del titolare. D’altro canto, ridotte dimensioni implicano minori variabili da considerare, contro la molteplicità di interessi e stakeholder che invece sono coinvolti in un passaggio generazionale di una grande azienda. Sempre collegato alla complessità, c’è poi il numero di aree di business sviluppate, nella contrapposizione tra monobusiness e multibusiness, con il secondo che vede quindi una maggiore difficoltà nella pianificazione. Ulteriore fattore fondamentale è quello relativo all’organizzazione societaria, e qui le possibilità sono infinite con l’azienda che potrebbe essere a sé stante, facente parte di un gruppo o inserita in una holding familiare. Diverse governance implicano diversi strumenti e differenti processi di pianificazione.

Infine, i fattori sociali ed ambientali sono tutti quegli aspetti collegati all’impresa in quanto parte di una collettività e di un territorio e di quanto la presenza dell’imprenditore fosse predominante o meno nella tessitura di queste relazioni. Per citarne alcuni, vanno valutati i rapporti della generazione al comando con le pubbliche amministrazioni locali, la presenza o meno di relazioni con associazioni benefiche, eventuali politiche di give back messe in atto dall’imprenditore. Questi ultimi, in particolare, non influenzano direttamente il passaggio generazionale ma possono esserne pesantemente condizionati qualora la generazione entrante non sia in grado di portare avanti con il medesimo successo le iniziative messe in campo dall’imprenditore. Viceversa, potrebbero essere fattori inesistenti allo status attuale, ma che vedono il favore delle nuove generazioni nel loro sviluppo.

Il quadro che emerge è quindi ricco di variabili da analizzare e crescente in termini di difficoltà proporzionalmente con le dimensioni aziendali. Ma rende anche evidente che, data la molteplicità di fattori, il passaggio generazionale non può essere improvvisato, ma deve essere un percorso che la famiglia intraprende nel tempo, in un orizzonte anche molto lungo, verso il cambiamento.

*Alessandro Pavan è fondatore e amministratore delegato di Wealth Route