E’ ormai assodato che una delle caratteristiche principali che contraddistingue l’impresa che vuole eccellere, o anche solo sopravvivere, nel mercato attuale è l’adattività. Cioè la capacità di adeguare rapidamente prodotti, processi, modelli organizzativi ai continui mutamenti del contesto competitivo.

La prassi manageriale offre molti strumenti per perseguire questi risultati: l’approccio Lean, il Design Thinking, l’Inside Start Up. Strumenti il cui obiettivo è quello di rendere fluido e veloce il processo che va dall’idea/bisogno del cliente alla sua effettiva soddisfazione tramite nuovi prodotti/servizi.

Nel nostro quotidiano agire con le imprese manifatturiere, tuttavia, ci rendiamo conto che spesso esiste un “monumento” (in gergo Lean, qualcosa che ostacola il flusso) in questo processo che è rappresentato dalle figure che ricoprono responsabilità operative (capi reparto, capi turno, capi ufficio). Ovviamente, questo non avviene per inadeguatezza delle persone al ruolo; anzi, molto spesso queste persone sono risorse fondamentali per l’azienda. Il tema è, invece, nel processo con cui questi responsabili sono stati chiamati al ruolo.

Prendiamo come esempio il contesto di fabbrica; ma le stesse considerazioni possono valere per gli ambienti di ufficio o di magazzino.

Normalmente, i criteri per cui si assumono nuove responsabilità sono:

• L’abilità tecnica (cioè il saper fare bene il mestiere).
• L’anzianità aziendale (cioè la conoscenza del contesto lavorativo e delle relative procedure).

Spesso, quindi, un capo reparto o un capo turno è una figura molto esperta nella conduzione di una macchina, di un impianto, di una linea di montaggio. Così come in un ufficio tecnico, è un bravo progettista o in un ufficio amministrativo è un perfetto conoscitore delle procedure contabili.

Forti competenze “verticali”, padronanza del mestiere, esperienza consolidata. Giusto e meritato orgoglio professionale. Solidi alberi con forti radici.

Ma il vento del cambiamento soffia sempre più forte…

… ed occorre mettere queste figure nelle condizioni di non essere spezzate.

Il cambiamento parte da una visione definita da chi guida l’azienda e deve rapidamente diffondersi in tutta l’organizzazione; solo in questo modo l’impresa rimane sul mercato.

Per gestire il cambiamento occorrono due condizioni:

• Ci deve essere una visione.
• Ci deve essere un allineamento di tutta l’organizzazione su questa visione.

L’allineamento è il meccanismo fondamentale per il quale la visione del vertice viene declinata nei comportamenti di tutta l’organizzazione, fino ai livelli operativi.

Nei modelli Lean di eccellenza organizzativa, si disegnano modelli “piatti” e reattivi perché solo così si può essere veloci.  Ma alcuni livelli di coordinamento servono: solo che non possono più essere coperti dai capi tradizionali. Se si risponde “solo” con la competenza tecnica alle esigenze del cambiamento, si rischia di diventare ”monumenti” che lo ostacolano e di creare le condizioni per cui preziose conoscenze vengano perse perché chi è chiamato al ruolo va in crisi.

Ecco allora che è fondamentale mettere queste figure nelle condizioni di essere protagonisti del cambiamento agendo su nuove competenze e fornendo nuovi strumenti.

I Gemba Leaders devono essere persone che:

• Ricevono e condividono con il vertice una chiara visione dell’azione aziendale.
• Vengono formati alla gestione dei propri collaboratori. Ed in particolare devono:
  • Sapere ascoltare
  • Sapere gestire
  • Sapere valutare
  • Sapere insegnare
  • Sapere gestire i conflitti
• Vengono messi nella condizione di lavorare con propri colleghi in modo da creare un Team interfunzionale che predispone nuovi processi ed adegua quelli esistenti alla luce delle nuove indicazioni del vertice.

Un’obiezione fondata può essere quella che non è detto che un bravo tecnico possa/voglia diventare un gestore di persone. In effetti, questo a volte succede e la soluzione e che queste persone diventino dei Gemba Masters, cioè dei riferimenti per la formazione tecnica e per il miglioramento puntuale dei processi operativi.

Insomma, Gemba Leaders e Gemba Masters possono diventare una vera e forte cinghia di trasmissione che scarica a terra la strategia e rende il Gemba (tutto il Gemba, non solo la fabbrica) il luogo di creazione del vero valore per il cliente

* Nicola Luca Gianesin – CEO GC&P